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点评：苏宁：在风暴来临之前未雨绸缪
苏宁转型成功的最重要的原因,是它能够在每一次的行业变革大潮来临之前就预先作出判断,并在很多企业还没意识到这个商业机会的时候就率先进行了布局.尤其它对于信息化乃至整个信息产业革命的判断及应对,这是它和国美最大的区别.
不管并购大中还是永乐,国美在本质上只是传统零售模式的叠加：关注的是如何抢占市场份额和规模.而苏宁的变革则是关注如何去发现新的产业引擎、新的市场引擎,以及新的零售业引擎.
一家连续性创业的公司
张近东的企业家风格是稳健、务实、不事张扬的,善于把握趋势并进行体系化变革,是一个注重运营管理的企业家,这也恰是苏宁整体的风格,苏宁的很多转型有点像连续性创业.
苏宁在转型过程中,积极大胆、率先拥抱新技术和参与信息化革命.要做出这样的变革是非常难的,毕竟传统零售业在电商和020上的转型,不仅仅是表面上一个简单的信息化的系统转变,更需要一个完善化、体系化的组织结构的保障,这种保障对企业的人力资源、组织架构、员工的利益机制和绩效机制,以及包括传统零售平台和电商平台之间的定价和物流问题,甚至与供应商对接的问题,实时响应的问题等都是非常重要的.
苏宁的转型创新,是围绕零售业的本质进行创新,从消费者需求出发,关注如何能够更陕捷地满足消费者的线上线下的消费需求,然后通过技术的手段来链接供应商和门店,链接流量、数据和用户,确切说,苏宁的转型模式是—种平台的转型.
比如,苏宁易购是苏宁转型中非常关键的一步,我们不能把苏宁易购单—地和京东进行比较,实际上苏宁易购是苏宁信息化系统进一步实现价值释放的重要平台.
在产业互联网平台上形成有机协同体
今天,一个成功的零售企业必须能够通过大量用户需求的实时判断,来实现更高效率的采购、物流、供应和品类的选择等功能.苏宁针对于此的营销核心是：关注每一个终端的运营,如果每一个终端要实现提升,就要实现全面的互联网化.
在中国整个零售业的互联网转型方面,苏宁的做法是非常值得借鉴的,而且走出了一条符合苏宁自己的道路,这其中一个重要的基础就是开放.因为互联网的基础就是开放,它通过入口思维、出口思维、接口思维、开口思维来实现物流共享、商品流共享、数据流共享、包括用户流的共享,这些都是很关键的要素.
苏宁的互联网转型不仅考虑了消费互联,而且也考虑了产业互联,也就是构建供应链和产业链协同的平台,这样,每一个合作伙伴都成了苏宁系统的组成部分,大家在苏宁所构建的产业互联网平台上形成了一个有机的协同体.
比如,苏宁门店和苏宁易购,产生的大量移动端、门店端、PC端、包括家庭端的链接协同,让更多长尾化的产品找到了销售的渠道.苏宁还打造了苏宁小店、生鲜频道,都是基于用户需求,还能连接到更加广泛的市场,包括农村市场,苏宁目前也已经实现了5G零售的概念.
未来：建立新的服务链
今天所有的企业都在思考如何争夺存量市场,但未来存量市场的竞争,更重要的是建立新的服务链,将消费者、制造业信息化,互联网、物联网,包括云计算、大数据、人工智能实现更高度的整合.
所以,苏宁的未来,首当其冲就是真正地把智慧零售的模式打造出来.
通俗地说,苏宁要对标的是亚马逊,亚马逊起初就是一个全国性的电商公司,但今天已经不是一个单一的电商企业,它渗透到全球消费者生活中的方方面面.
苏宁虽然是一家优秀的创新型零售企业,但我们更期待它未来能够满足更多制造企业的个性化营销需求,在客户价值的提升,以及产品的高效率流通上,抓住人工智能和物联网的机遇,创造更多的用户触点.甚至在苏宁平台上,围绕C2B、C2M（从消费者到工厂）不断打磨和创新其产业化的模式.
综合看,未来的苏宁从风格上应该更倾向于一家互联网公司,或创新型科技企业.内敛风格是过去支撑它发展的动力,面向未来,苏宁应该更进一步在前台实现更好的盈利,让自己变得更加时尚化、潮流化.
此外,苏宁在整个商业模式上已经实现了很好的创新,要让这些创新实现更高的品牌溢价,除了硬实力之外,还要继续在软实力和品牌资产上提升.因此,苏宁还应加大其品牌的打造和品牌影响力的塑造,增加对苏宁智慧零售模式创新的传播.
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