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物业管理企业成本控制
【摘 要】在我国近十几年的经济高速发展中,房地产作为主要经济产业发挥着重要的作用,在其带动下,地产相关的各行业也得到了大力发展,其中物业管理作为后续延伸性服务产业也成为现代服务业中的重要组成部分.随着物业管理对专业、服务等方面要求提升、企业之间竞争加剧,若想使物业管理企业在机遇与挑战面前更有主动权,改革与创新是重要途径,而成本控制则是改革的重点.本文从物业管理企业成本的构成为出发,分析了成本控制中存在的问题,并提出了改进的措施.
【关键词】物业管理企业；成本管控策略
物业企业是有组织的以综合性经营整个管理过程为手段来完成服务使命的现代服务企业.目前,中国经济进入了全面深化改革阶段,我国物业管理企业的发展受到市场环境的影响也发生着结构性的转变,企业间竞争的日益激烈、客户服务需求的日益增长,因此物业企业应加强对物业管理成本的控制,降低物业服务方面的成本,从扩大企业管理规模、控制人工成本、调整或控制设备设施维护等方面出发,达到降低成本的目的.
一、物业管理企业成本构成
物业管理企业的成本构成主要有：一是各项目物业管理服务人员的薪酬,包括为其缴纳的社会保险、福利费、劳保费用等；二是公共设备设施的维护运行费用；三是管理区域的保洁卫生费用；四是管理区域的绿化养护费用；五是管理区域的安全秩序维护费用；六是管理人员的办公费用；七是各项目固定资产折旧、无形资产摊销等费用；八是公共物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用；九是经业主同意的其它费用.
二、物业管理企业成本管控存在的问题
1. 多受开发商影响,接管后维护改造成本高
目前,大型房企为了创造品牌效应,纷纷成立自有物业公司,一方面这种做法重视与推动了物业行业整体规模的发展；另一方面由于物业公司与开发商的关系,对从开发商处新接管的物业项目没有过多的话语权,而开发设计的人员也多从节省物料、易于施工、便于绘图等角度出发,很少从便于物业管理角度考虑,造成部分问题难以协调解决,当后期开发商撤离后,项目的整体维护改造成本、业主的维权等将会加重物业管理企业的各类成本.
2. 配套设施不齐全,物业管理难度大
部分新接管物业项目,由于地产前期设计不到位,使得接管后的配套设施、各类水、电、消防等泵房不符合后期管理的需要,物业企业为了正常开展管理工作,可能需要增加人力或物力方面的成本.
3. 物业管理企业人员配置不合理
物业管理企业作为第三产业中的现代服务业,属于劳动力密集型企业,自有人员及劳务派遣人员的成本支出占整体成本比重很大,有的公司自有人工成本及劳务派遣人员成本占公司成本的比重达到 75% 左右.可见人工成本对整体成本的影响非常重要,在保证服务品质的情况下如何合理的配置人员岗位、数量等,将会直接影响成本的高低.目前物业企业管理人员的配置没有与管理面积所需比例相配比,造成人员成本浪费、效率低下.
4. 规模较小、固定成本过高
物业管理企业受管理面积的影响,随着投入的固定成本增加,得到的利润逐渐减少.而企业规模较小,也影响了企业人才需求和培养,受制于规模架构的制约,人才得不到更好的薪酬回报和上升空间,中层以上重要岗位的管理者可能会离职前往更大更好的企业平台.
企业间规模的差距,已经不单单表明竞争力之间的差距,企业会因此措施很多发展、扩张的机会,并且在团队建设、人才培养等方面也会面临挑战,造成企业内部的不稳定.
三、物业管理企业成本管理问题的改进措施
1. 提前介入开发商设计建设环节进行管理
物业管理企业需要提前介入房地产规划设计,实现物业管理与房地产开发过程互相渗透,物业管理企业需要更积极主动的参与其中,与设计人员、开发商、监理公司等组成团队.虽然在不同的目标和利益下,各成员有短期的矛盾,但从长期利益考虑,物业管理企业的提前介入,会降低未来问题发生时的一次性大笔支出,并为以后的物业管理带来便利.并且,在提前介入环节,也能培养和锻炼物业管理企业的管理能力.
在前期介入环节,物业管理公司还应参与物业设备的选购,因管理项目的不同选购不同功能性的设备设施,减少选型不当而造成的后期改造成本的增加.
2. 加强接管验收管理,避免接收不齐全设备设施
设备的验收工作是确定管理设备是否能通过安装期或检修期而投入正式使用的重要过程.在对设备进行初验时,发现问题应及时发函与相关单位商定解决意见并确定复验的时间.对经过复验依旧不能通过验收的应限定解决期限.保留好验收前后的各类资料及协议文件等.
3. 加强对人工成本的控制
（1） 按项目规模合理定岗定编.这里说到的定岗定编,不是指盲目的按照公司规模进行设置,而是先根据企业实际情况分解责任,包括部门职责和岗位职责,明确每一个环节的具体职责,再根据具体职责确定岗位数量和人员数量.设定定岗的流程可以分为三步：①即岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）；②岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）；③岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）.
（2）加强硬件设备的投入及智能化管理推广,减少工作量或劳动时间.加大智能化管理的推广,可以将大量物业管理数据、业主信息资料等快捷的保存、整理、整合并进行分析.不光可以降低管理内耗：简化复杂的标准、冗长的流程、过多的检查、无效的管理等.还可以借助“互联网+ 物业”的管理模式,共创一种协作共赢的长效机制,从全局改变业主的生活方式、物业员工的工作机制和管理者的经营意识,促进传统物业管理企业实现企业转型升级.
（3）合理的制定薪酬方案.部分小型物业管理企业还未能做到同岗同酬,而能做到同岗同酬的企业也因岗位细分不够合理,造成人工成本浪费、人才流失.物业管理企业应做到合理定薪,基层员工定期重新定薪定级,避免定薪后工资水平居高不下.
建立绩效考核制度,应将预算考核与预算奖惩机制一并纳入绩效考核中,可以按照日常管理、具体执行的职责和分工、相关的考核结果等与相关人员的薪资待遇、职位晋升挂钩,这样有利于调动员工的参与积极性,控制人员成本的合理去向,实现组织机构优化,增加企业核心竞争力.
4. 扩大规模,降本增效
（1）外拓业务,增加多种经营.要从传统的物业服务管理模式中走出来,发挥物业管理区域化特点：管理面积区域化连作一线,完善为业主提供的保值与增值服务,使配套的设备设施齐全,架构、软件等建设思路明晰,做好横向与纵向的深度服务,如：开展家政服务；开办电梯、园区等广告业务；为业主开办代售各类交通票务、订餐、配合物流入户安装等业务.
（2）抓住时机,扩大项目数量.物业企业不仅可以通过增加接管新项目来达到扩大物业项目数量的目的,还可以通过对其他物业管理公司的兼并重组来实现.
企业的壮大应当以优质为前提基础,避免发生重数量轻质量的发展模式.此外,企业虽可以通过对其他物业管理公司的兼并重组来扩大规模,但这类并购需要一定的切合度,完全不同结构的两家企业联手,其结果不但不会形成加成效应,相反可能还会导致排斥反应,需要大量的人力物力进行调整、平衡,会形成企业内部更大的消耗.所以,物业管理企业之间的联合,应当以互相认同的企业文化为背景,以优势互补为原则.
因此,物业管理企业的规模化经营从企业追求效益最大化的经营行为来看,是必须要充分考虑其投入产出比率的.伴随着投入的增多,管理规模的扩大,其单位增量所产出的效益应成增长态势.这便是企业所追求的真正意义上的规模经济效益.也由此看出,在规模化管理的背景下,降低成本、合理充分的利用企业现有资源,可以为企业带来更多的经营利益.
四、结束语
作为现代服务业的代表之一,物业管理企业已经进入了快速发展时代.面对来自内外部的压力,企业应通过自身优化管理做大、做强,通过成本控制增强企业的盈利能力,以实现企业持续快速发展.有部分企业对自身的成本状况了解不清,如果在企业的经营管理中合理的引用成本控制理念及方式,将会节省很多的人力物力,进而为企业增加更多的利润空间.当然,成本管控也应该遵循符合企业自身特点的规律,以便事半功倍,让企业能够摆脱生存困境,在整体行业及市场竞争中获得竞争优势.
参考文献：
[1] 吴春红. 物业管理企业成本的特点与管控策略研究[J]. 中国国际财经,2017,(21):265-266.[2] 吴韵思. 新时期物业管理企业强化成本控制的策略分析[J]. 流通经济,2016,(49):116.
企业成本论文范文结:
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