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我国家族企业的公司治理问题
无论在发达国家还是发展中国家,家族企业都有着举足轻重的地位,被认为是世界上最具普遍意义的企业组织形态.中国是一个崇尚民族文化和家族传统的国度,传承着千年的“血脉文化”,这为家族企业的发展奠定了坚实基础.改革开放以来,我国家族企业如雨后春笋般纷纷涌现并茁壮成长.截至2012年底,我国拥有民营企业1025万户,占企业总数80%以上,而民营企业当中又有80%以上是家族企业.毋庸置疑,家族企业正作为一支强大的力量主导着我国的市场经济.
一、相关概念分析（一）我国家族企业二十世纪以来,有关家族企业问题的研究成为学术界和实业界的热点话题.国内外学者关于家族企业的定义众说纷纭,但从实质上看,不外乎控股权、家族成员和企业三个方面的不同组 合.由于家族企业本身的复杂性,不同的组合都有其合理性,从任何一方面入手定义都有其正确性,但若只从单方面定义又有失公允.由于国内学者研究外国的家族企业的数据不全面,而不同国家的家族企业也呈现不同的特征.因此,根据本文研究范围,现只对中国家族企业定义.华东政法大学汪娜博士（2012）对我国家族企业的定义较为全面合理,该项定义同时具备了当前我国家族企业的公司治理模式和我国家族的典型特点这三个主要条件：
1、企业的主要人员是以血缘和亲缘为关系纽带的一个家族或数个具有紧密联家族的联盟；2、企业的家族成员拥有企业的所有权和最终的控制权,两权合一；3、企业的家族人员都拥有共同的家族治理和家族传承的愿景,并直接或间接地参与公司的运营和管理.简单来说,中国家族企业是“以血缘、亲缘为基本纽带联系起来的,在共同家族利益目标下,家族成员参与企业经营管理,能始终拥有企业的所有权和控制权,并就传承达成一致的紧密型社会组织”.
（二）公司治理从公司治理的产生和发展来看,公司治理的概念有广义和狭义之分.李维安（2000）认为,狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制.其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系.
从公司治理的范围和环境来看,可分为内部公司治理和外部公司治理.本文将重点研究李维安（2000）广义概念下的内部公司治理.
二、我国家族企业的特征分析在我国,家族企业占民营企业的80%以上,在我国经济发展之中发挥着重大的作用,已成为一种重要的社会现象.分析我国家族企业的特征,有助于我们更深刻地了解家族企业,为进一步探讨其公司治理问题奠定基础.在中国,与一般的非家族企业相比,家族企业呈现以下四个主要特征（陈宁,2012）：
1、家族企业的成员同时拥有企业的财产所有权和经营控制权,两权合一.2、家族企业实行家长制或泛家长制的经营管理,企业的领导层、高级管理层为家族成员.3、家族企业的人际关系以血缘、亲缘关系为纽带,通常为一个家族或数个具有紧密联系家族的联盟.4、家族企业传承着家文化特点,注重权衡企业的经济效益和家族的整体利益,对家族利益的追求往往超过对企业效益最大化的追求.
而我国家族企业治理模式存在着不少的弊端.随着企业规模的扩大和经营环境的变化,现阶段我国的家族企业逐渐显露出一系列弊端,严重影响并制约着企业的发展.笔者将从我国家族企业的特征出发,结合公司治理的四个基本要素,着重分析现阶段我国家族企业公司治理模式存在的问题：
1、人才机制不健全.企业发展初期,家族企业成员作为最初的创业班底,任职企业的核心岗位,基本满足企业正常经营的需要.然而,随着企业规模的扩大,人才渐渐成为企业的稀缺资源.因为此时的初期管理层已经不能满足经营扩大的需求,而“血浓于水”的亲情关系和“排外主义”使得家族企业领导成员唯亲是用,难以吸引进而重用非家族成员的优秀人才.此外,对非家族成员的“打工者”般的态度和对资金的吝惜使得领导者忽略对员工素质的提高和技能的培训,使得员工难以适应企业在现代化市场经济下发展的高要求.2、科学决策难以形成.由于家族企业的成员同时拥有企业的财产所有权和经营控制权,家族企业的领导选举采取终身制或者世袭制,决策者个人对企业发展起着决定性作用.随着企业的发展,“一股独大”的现象十分普遍,“外人”往往难以胜任管理者甚至决策者的角色.当企业所处的环境在不断变化,经营和市场关系越来越复杂时,没有专业化合理化的分工将会在家族企业中滋生盲目的个人英雄主义——决策者的专制,刚愎自用,缺乏创新和远见都将成为科学决策形成的障碍,从而制约甚至破坏企业的发展.3、规章制度执行力低,规章制度旨在规矩和约束员工的行为,提高企业的管理效率,保障企业经营井然有序,提高企业的竞争力.然而,家族企业在执行相关规定的时候往往用不同的方式对待家族成员和非家族成员,企业规章制度对待“外人”约束力大,对待“自己人”却形同虚设.如此的不公平的局面在很大程度上挫伤了非家族成员员工的工作积极性,造成优秀人才的流失,严重阻碍了企业的可持续发展.4、家族内部矛盾日益激烈,随着家族企业的壮大发展和经营环境的复杂化,家族成员最初的创业班底在管理、决策、执行等程序上分工不明确,透明度下降,资源和利益分配方面出现分歧.因此企业内部易形成不同的利益集团,共同争夺经营果实.为了维护各自的利益,不同的利益集团可能会提出不合理的利己要求,使得决策者处于两难的境地.此外,家族企业中的家族成员集所有权、经营权、决策权和分配权于一身,这种不明确的内部产权在企业传承问题上的矛盾尤为突出,进一步增多和激化矛盾,使企业发展变得困难.
三、小案例分析（一）案例背景远东皮业集团,作为一家典型的温州家族企业,是一家集皮革、鞋业、房地产开发为一体的多元化经营大型企业.曾经是中国最大的猪皮革产销企业,年产值超过20亿人民币,连续四年跻身中国民营企业500强.这个昔日中国皮革届闪亮的明星却在家族股权纠纷爆发之后开始崩塌,随时面临着破产的危险.
（二）案例分析笔者将从上述分析的家族企业公司治理问题的解决途径为切入点,结合本人2007年、2010年带队走访华峰集团和2013年在华峰集团实习的经历和对华峰集团的实际了解,以华峰集团为优秀家族企业公司治理代表,深入分析其公司治理取得卓越成效的原因.他们的治理特点有：
1、社会化人才机制.华峰集团在人才战略上也采取“选、育、用、留”的实施方针.“选”：华峰集团海纳百川招贤纳士,每年向社会公开招聘上百位专业技术人才.“育”：企业为员工提供在岗学习、集中培训、知识管理等健全的三大培训机制；“用”：企业结合外部引入和内部提拔,不断建立公司的领导团队和人才储备,并通过绩效考核、部门评比等激励方式提高员工的工作积极性；“留”：企业为员工提供人均年收入6万元以上的优势薪酬体制和齐备的福利,包括五险一金等.此外,企业实行“薪职分离”,一些掌握专业技能的专家型员工虽然不从事领导工作,但其薪资却可与总裁助理级别成员持平.2、引进了职业经理人.华峰集团董事局主席尤小平说：“在华峰集团,没有职业经理人.”这并不是说华峰集团没有引进职业经理人,而是因为在他看来,所谓的职业经理人只要是在华峰工作,都是“自己人”.根据华峰集团下属的一家上市子公司——上海华峰超纤材料股份有限公司2012年年度报告,公司董事会成员13人,其中家族成员（董事长）1人,外聘5名独立董事,该公司近五年的财务总监分别由非家族成员陈学通和叶芬弟相继担任.此外,华峰集团为职业经理人提供配股、送股和授予期权等优厚待遇,并投资5亿元巨资建立配套整齐的专家楼和人才公寓,供专业人才和员工居住,较好地解决了高端人才的激励和待遇问题.3、产权明晰,优化股权.华峰集团虽然实际控制人为家族成员,但制定了严格的公司章程,明晰股本结构和股东持有数量,规定限售条件,从根本上避免了家族成员因产权不明晰产生的纷争.此外,部分非家族成员杨清文、杨从登等也拥有公司一定股权,非家族成员大股东的加盟,优化了公司的股权结构.
四、借鉴国外先进的家族企业公司治理模式（一）日本三井集团的治理模式三井产业集团拥有数百家公司,覆盖了钢铁制造、造船、金融、保险、造纸业、电子、石油等各项业务.
1、合理引入职业经理人.在职业经理人的选聘上,三井集团采用“内部培育为主,外部引入为辅”的人才战略.在三井的成长历程中,每一次的困境或变革都有职业经理人出现担此大任,例如从集团内部晋升的职业经理中西宗助、从外部引进的三野村利左卫门、由井上馨荐举的外部人才中上川彦次郎等等.这些职业经理人都是在三井集团发展的关键时期开始进入领导岗位,他们发挥其卓越的才能和培养优秀的继承者,为三井集团的发展奠定了坚实基础.
2、设立家族和职业经理的“调节器”.三井集团一直能够高效运作得益于中西宗助设计的“大元方”——统辖集团全部财产和全体事业的机构,是类似于现代企业制度的家族治理结构.在大元方中,家族成员和职业经理人定期举行会议,来决定集团的重大事项.这样的一个“调节器”在调整家族成员与非家族成员之间的关系上发挥了重大作用.此外,在激励约束框架下,家族企业领导成员对职业经理人给予充分的信任,并授予其必要的权利,这样有效的激励方式毫无疑问提高了职业经理人的地位和工作积极性,也为整个集团带来了可观的经济利益.
（二）法国爱马仕公司法国爱马仕公司（Herm&egre;s）是一家忠于传统手工艺,不断追求创新的国际化企业.其创立的著名奢侈品品牌爱马仕秉承着超凡卓越、极至绚烂的设计理念,造就优雅之极的传统典范.
1、打造和谐的家族成员关系.自1993年爱马仕公司上市以来,超过80%的关系掌握在56个家族成员的手中.目前爱马仕拥有4000多位外部股东.爱马仕通过一系列的举措营造良好的家族成员关系,避免了家庭成员的内部矛盾.例如,爱马仕上市后,制定公司章程,规定家族成员买卖股票的原则,从根本上避免了家族成员因股权价值产生的纷争.公司制度规定,只有75%以上的通过率才能执行公司重大事项,保证了家族的影响力,增强了家族的凝聚力.2、实行财务自治.爱马仕公司在财务上一向以稳健著称.一是由于他们大部分的零售业务直接以方式完成交易,二是由于公司管理层在财务治理上一直坚持自筹资金,减少对银行的依赖.通常情况下,爱马仕公司会将15%的利润投入到下一期的经营活动中.
研究结论：在我国,家族企业正作为一支强大的力量主导着市场经济.诚然,家族企业治理模式为家族企业带来得天独厚的优势.随着企业规模的扩大和经营环境的变化,家族企业的公司治理也逐渐显露出一系列弊端, 严重影响并制约着企业的发展, 其主要问题包括人才机制不健全、科学决策难以形成、规章制度执行力低、共同文化不易形成以及家族内部矛盾日益激烈.笔者这五个问题,借鉴日本、美国、法国典型家族企业卓越的公司治理,结合中国当前的实际情况,尝试提出五个对应的解决途径,构建适合我国家族企业的公司治理模式：建立社会化人才机制,引进职业经理人,建立现代化企业管理制度,建立刚柔并济的亲情制度文化,明晰产权和优化股权.
不同家族企业的基础、环境、发展目标等条件千差万别,因此,家族企业只有针对其公司治理出现的问题,根据自身特色和发展需要,构建适合其发展的公司治理模式,才能将公司更好更长远地发展下去.在市场化经济时代,家族企业应将公司治理问题作为核心,把握机会,突破瓶颈,实现公司的健康、和谐的可持续发展.
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