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农机流通的反思和觉醒
张华光 毕业于吉林工业大学.先后在多家农机生产企业从事市场调研尧策划营销、企业管理、企业发展战略、营销培训等工作.现供职于中国农业机械流通协会.
我国农机经销商的硬伤首推主营业务收入单一,盈利渠道狭窄,长期以主机销售为主,且业务单一,几乎全是新机销售,二手农机业务鲜有经销商重视.这种单一的运营模式严重削弱了经销商的主营业务收入和盈利能力.
对此,经销商需要仔细研究美国经销商“四位一体”的商业和盈利模式,结合我国实际,有计划、分步骤地开发推进商业与盈利模式的切换,实现由主机经营为主向主机、配件、服务并举模式的转型.要尽快完成由主机销售业务模式向服务盈利模式的切换,将二手农机、租赁、维修、保养等均纳入服务范畴,从中获取服务利润.
由于受到来自供货厂家、竞争同行、下游零售商、新兴流通渠道等方方面面的挤压,我国农机经销商长期处于恶性竞争的漩涡中.为维持市场地位,确保生存空间,他们往往不得不忍痛割肉,以牺牲利润为代价,大打战,利润率被压缩在很低的水平上,很多仅有2%.不利用各自的产品、渠道优势,进行产品互供、通路共享,走合作共赢之路,而是采用恶性竞争方式去互相搞乱对方市场,最终的结果只能是共输.
从当前农机流通行业的总体形势分析,构建农机连锁可谓不错的解决方案.事实上,农机连锁在行业里已经实践多年,但始终没有形成统一管理、统一进货、统一销售的运作模式,优势并没有得到有效释放.而构建农机联盟则是另一种选择,通过联盟,既可以规避竞争,又能够借助各自的通路,实现产品互供,这种方式最适合于拥有不同产品而销售区域重叠的经销商.
从服务方面看,服务能力弱,难以开启服务模式,无法获取服务带来的丰厚利润回报,而低利润又导致公司无法提升服务能力,这种恶性循环的怪圈严重制约了我国农机经销商健康发展.因服务能力弱,不仅严重影响经销商与消费者之间的关系,也造成经销商与制造商之间的合作裂痕,许多制造商只好另起炉灶,自己做服务,这种长期形成的背离倾向消弭了经销商的话语权,让许多经销商失去独立掌控市场的机会,甚至成为制造商的傀儡.基于此,要求经销商下大工夫和本钱构建强大的服务队伍,提升服务能力和水平,开启新的服务模式和渠道,重拾市场信心.只有这样,才能赢得制造商的尊重,密切与制造商的关系,才能走出利润“洼地”.
现在我国农机经销商弱小、利润低,还有很大原因是市场、政策研究的缺失.除少数大经销商关注市场与政策研究之外,多数经销商都把这些研究看成是研究结构、行业组织、政府机构等的事,正是这种观念,造成企业业务惨淡、利润流失.笔者前不久在市场调查中发现,一家经销商因今年的补贴额度下调10%,导致去年卖的补贴机损失800 多万元,因为去年卖的补贴机是按照现行的补贴政策补贴的.这乍看是公司倒霉,遇到政策变化,但深层原因还是其对政策变化研究不够.市场研究缺失给经销商造成的损失就更普遍了,很多经销商因把握不住市场需求,盲目进货,导致大量库存,出现资金链断裂,凡此种种,不胜枚举.经销商如果不改变思维模式,继续凭经验经营,或将遇到更大的挫折.这就要求经销商加大政策、市场研究力度,既可利用自身资源,成立自己的部门和队伍,也可以依靠社会资源,获取更多资讯,以此提升研究能力,掌控市场.
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