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中国核建跨文化管理实践和
2013 年9 月和10 月,主席在出访中亚和东南亚国家期间,先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21 世纪海上丝绸之路”（简称“一带一路”）的重大倡议,得到国际社会高度关注.国家实施“一带一路”倡议给中国核工业建设集团公司（简称“中国核建”）带来了深度参与国际基础设施建设、能源建设的机会.同时,国家将高铁、核电“走出去”作为国家新名片,为核电“走出去”带来了前所未有的机遇.自“一带一路”倡议实施以来,中国核建积极贯彻落实“一带一路”倡议,全面制定和提升集团全球化战略,并提出形成“大核建、大业务”的发展格局,实现国际经营大跨越、业务规模大发展、品牌形象大提升,不断向具有竞争力的跨国企业迈进.为保障战略实施,一方面中国核建在“一带一路”倡议和国际产能合作的方针下,以“集团化、集约化”理念,抢抓机遇、统筹大局,推进集团国际业务的发展,促进国际投资和国际承包,实现双轮驱动.另一方面,中国核建深刻认识到实施有效的跨文化管理对企业“走出去”是一个重要课题.
主动学习,深化对跨文化的理解
跨文化是跨越了不同国家与民族界限的文化.对跨文化深刻理解,不是一蹴而就的, 它来自与异文化群体相互影响时获得的经验, 这是一个逐步积累的学习过程.对跨文化的理解包括两层基本含义：一是要清楚自己的文化.对自己的文化模式,包括其优缺点的演变的理解,都能促使文化关联态度的形成.这种文化的自我意识,使得在跨文化交往中能够识别自己的文化教育和它文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系.二是对异文化的理解、尊重.它要求人们不仅摆脱本文化的约束,从另一个不同的参照系反观原来的文化,而且要对它文化采取一种超然独立的立场,给予足够的重视和认识.
中国核建十分重视对跨文化的理解,特别要求中方人员树立平等、尊重、学习的理念,不仅要看到不同文化差异带来的误解、矛盾和冲突,还要看到不同文化差异带来的优势,发挥文化互补优势,提高国际竞争力.以中国核建在巴基斯坦多个项目为例：
首先,树立文化平等观.中国与巴基斯坦有着各自不同文化背景,但双方在文化地位上是平等的.因此,既要尊重巴方当地实情,又要顾及自身利益,在树立文化平等观的基础上,不断进行文化的碰撞、磨合,最终获得对问题理解以及解决上达成共识.巴基斯坦恰希玛核电、法蒂玛电站、卡拉奇电站项目部员工出国前在接受岗位培训时,被反复强调“我们可以因自己的文化而自信,却不能轻视和蔑视他国文化,相互尊重是项目顺利实施的基础”.中方员工入场后,各项目部还利用每天班前,每周、月生产会,内部邮箱等途径,要求中方人员了解当地人的习性,坚持向员工宣传平等对待巴工,友好交往,共建中巴友谊的思想和理念.
其次,尊重当地宗教与风俗习惯.在认识宗教与风俗习惯差异的前提下,进行施工组织设计与进度、劳务安排时考虑这些差异因素,根据宗教与风俗习惯合理安排当地员工的休假制度等,以保障工程正常运行.各项目部充分吸取了“3·9 事件”（中方员工在安排工作时,因言语不慎触犯了伊斯兰教禁忌）的教训,邀请巴方宗教与民俗专家对中方人员进行巴方宗教与风俗知识培训,同时根据实际编制了巴方宗教培训课件并发回国内,供即将出国人员学习,要求员工不得做出违反巴方宗教禁忌的行为.
最后,学习借鉴他国文化先进因素.文化平等观的基本涵义在于尊重项目所在国文化,其中就包括承认其文化的优点并虚心加以学习、借鉴.因此,项目部要求中方人员必须虚心学习巴方文化中的先进因素,克服中国传统文化中的落后性、保守性,利用其文化中的先进因素,调动员工的积极性,助推项目管理创新.
系统研究,识别文化之间的差异
凡事预则立,不预则废.中国核建通过逐级建立跨文化管理机构,完善管理机制,不断强化跨文化管理.海外项目在实施前,都要对当地的法律、宗教习俗、政治环境等进行调查,分析文化差异,系统谋划,整体推进.
总部层面做好顶层设计.成立企业文化建设领导小组,专门负责企业文化建设工作和跨文化管理的决策、指导和协调工作,领导小组下设办公室,具体负责企业文化宣传贯彻的规划、检查等日常工作,同时把跨文化管理纳入中国核建国际化经营战略,针对不同国家的文化背景,采取相对应的文化融合策略,并善于利用和依托各海外分支机构、国际大型咨询公司、国内外知名律所、中国驻外大使馆等资源,全面了解和诊断不同国家和地域的文化冲突问题,梳理各类风险,制订对应策略,做到有预案、有举措、有评估、有保障.
现场管理层面系统研究差异.实行一国一策,在进驻目标国之前,提前在该国设立临时办公地点,选派专人对该国的文化、政治等方面的情况展开调查、研究、分析,确定避免和消除文化差异冲突的方法途径.如巴基斯坦项目,由于该国社会不稳定,东突分子、势力猖獗,加上该国独特的法律法规、典型的宗教习惯,封建和守旧的性别歧视,以及当地劳务人员的素质问题,我们从实际出发,形成并采取了一系列行之有效的跨文化管理举措.
持续互动,促进不同文化的融合
尊重文化差异,是促进文化融合的基本前提.只有相互理解、相互学习、学会尊重彼此的文化,求同存异,增强文化冲突意识与敏感性,运用有效的沟通手段,才能降低企业跨国经营中的文化冲突,使文化适应走向经济融合.
海外项目大量的思想政治工作是通过融入当地社会环境的各种文化和社会活动来实现的.中国核建在境外项目中,对当地风俗的尊重、对当地雇员的关怀,对当地群众的帮助,得到了当地政府和广大民众的信任,为本土化发展创造了良好的人文环境和施工环境,不仅打造了中国核建负责任的品牌形象,也营造了多方共赢的良好局面.
东帝汶分公司注重尊重和遵守当地的民风民俗和劳动法规,以此制定合理的用工协议.东帝汶当地员工受教育程度低,双方文化背景不同使管理变得异常困难,分公司积极了解东帝汶的民风民俗,比如当地工作节奏轻松,企业实行双休,居民大都信仰宗教,有星期天去教堂集会的习俗,针对这种情况,分公司规定当地员工每周工作六天,星期天、节假日以及宗教节日休息,而中国员工按照正常的中方作息时间,既尊重了当地员工,也保证了工作的正常开展.
同样在东帝汶,由于村长在当地人中比较有威信,分公司在招聘和解聘当地工人时,都通过村长来和他们沟通,尤其是在人员解聘时由村长来决定谁留谁走.通过这样的途径,一定程度上淡化了分公司和当地工人之间的劳资矛盾,使企业利益得到了保护.在用工的过程中,选择合适的当地人来协助带班,并由分公司自己的班组长加以监督,这种方法在一定程度上避免因沟通不畅引起的矛盾,能更加有效地传递指令.
巴基斯坦各项目部通过建立多种沟通与协调渠道,及时解决现场发生的各类问题.一是编制了《突发事件应急预案》,对可能发生在施工现场的事件进行研判,并根据事件的影响度、紧急度的不同,采取分级别、分层级的处理办法.同时,联合巴方安保部队,开展安全应急演练,增强中巴双方员工对突发事件的认识,提高自身的应对能力.二是设立现场投诉办公室,主要处理在日常工作或交往中,中巴方员工产生的矛盾、纠纷等问题.三是与各劳务分包商建立了定期会议沟通机制,主要沟通双方在人员管理方面的经验,相互通报中巴方员工的工作状态、精神面貌等情况,并针对可能存在的问题,讨论应对措施.
开展跨文化培训,是促进文化融合的重要手段.跨文化培训是应对文化冲突、防止文化冲突最基本、最有效的手段.企业跨文化教育与培训既包括针对本国人员外派任职的培训,也有针对东道国人员的培训,还有针对多元化文化团队的组织与训练.
泰国子公司和乌兹别克斯坦项目部实施专门的跨文化培训,对员工进行岗前培训,讲解所在国国情、文化习俗,当地人的习性,工作特点和管理中需注意的事项；员工入职后,一方面通过定期召开会议,制定计划、安排任务,沟通交流研讨施工中出现的各类问题,提升中方人员对项目所在国文化的整体认知和管理水平.另一方面邀请所在国大学、培训机构、孔子学院的老师,利用晚上或者周末进行语言学习、跨文化沟通及冲突的处理等培训,加强中方人员与外籍员工的沟通能力,减少因语言沟通带来的误解和冲突,提升员工跨文化冲突的解决能力.
在巴基斯坦恰希玛核电项目部,跨文化培训活动主要表现在语言培训和巴工技能培训两方面.中方员工进场后,项目部都会发放乌尔都语小册子,开展乌尔都语培训；中方班组长也利用班前会、雨天、休息日等机会教授巴方工人一些常用的汉语.在技能培训方面,项目部大胆开创了培训巴工塔吊司机及指挥的新模式,2011 年8 月至今,项目部累计共培养了巴工塔吊司机1 038 人,起重指挥2 657 人,没发生任何重大起重操作安全事件.
巴基斯坦当地工人泥瓦技术较差,但是涂料粉刷技术较好,针对这一情况,巴基斯坦法蒂玛电站项目部有的放矢,通过制定完善的培训制度,开展技能比武、举办各类培训班、签订“师带徒”协议,培养出一批泥瓦技术好的外籍工人,再由这些外籍工人教外籍工人,不断强化“传、帮、带”活动,在有效快速地提高外籍工人技能水平的同时,提高了他们的经济收入,增加了他们对企业的归属感.
履行海外社会责任,是促进文化融合的有力途径.中国核建在境外项目中,积极支持所在国各种公共事业的发展,积极参与当地的公益活动,认真履行社会责任.
东帝汶分公司、缅甸仰光项目部员工以实际行动践行雷锋精神,将雷锋精神延伸到海外.东帝汶分公司组织青年员工开展“清理海滩垃圾,净化海洋环境”为主题的环保公益活动,获得了当地居民的赞许,展现了核建青年的良好风貌；缅甸仰光项目部组织员工前往缅甸收容所开展“牵手夕阳,共筑温情”爱心活动,利用休息时间去看望照料孤寡老人,为他们打扫卫生并送去生活用品.
针对东帝汶各学校教育设施落后的情况和教育对国家振兴的重要性,东帝汶分公司向马纳图托变电站所在地的凯·纳纳中学进行定点帮扶,向该学校捐赠教学用电脑、书架、铁丝网围墙等设施,以改善该学校的教学环境,为东帝汶教育事业的发展尽绵薄之力.
巴基斯坦各项目部顺应当地民俗,致力于维护和谐、稳定的工作环境,积极为员工创造便利条件,在施工现场设立巴工休息区、巴工祈祷区、巴工食堂等,同时每逢重大节日,如宰牲节、独立日、开斋节、巴基斯坦日等,各项目部均会为巴方员工、部队及等送去问候,与他们共庆佳节.
多措并举, 积累融合创新的经验
以人为本,创新文化传播载体.跨文化管理的主体和客体都是人,所以应树立人本主义管理思想,通过开展反映国际特色的系列文化活动,创新文化传播载体,积极推进文化交流与融合.
中国核建在文化交流过程中,注重发挥海外员工的积极性和创造性,激发他们的潜能,在开展一些员工真正喜欢的业余文化活动的同时,也会通过专项课题研究等途径,鼓励员工积极参与工法工艺的创新变革及其他国家工法工艺的对接融合,助推海外工程业务快速发展.东帝汶分公司承接的《150kV 电网的稳定运行和电力系统的维护》《中国标准与AASHTO 在道路建设项目中施工技术和材料验收的对比分析》课题,既推进了工艺工法的改进完善,又促进了中方员工与外籍员工之间的沟通交流.在缅甸、蒙古、东帝汶、马来西亚等海外各项目部,通过开展BIM技术学习、QC小组建设、五型班组建设、良好实践、职工之家建设等活动,搭建了中外员工互相交流、彼此提高的平台.
中国核建在注重运用网站、报刊、OA工作平台对海外文化进行宣传报道的同时,积极寻求新的载体,通过电子杂志、微信平台、群、远程视频系统等加强与境外人员沟通交流.中国核建微信公众平台针对海外文化开辟专题板块,进行实时跟踪报道与宣传.巴基斯坦滨佳胜项目部通过编制巴基斯坦工程之声电子杂志作为媒介与各单位进行交流.此外,中国核建海外各项目部还通过加强与当地媒体和华文报纸联系,宣传项目经营状况、工程动态、企业文化,并鼓励广大员工积极参与,踊跃投稿.
中国核建各海外项目部针对项目所处的社会、政治、经济环境,组织员工学习所在国法律法规、民风民俗,根据所在国家、地区政治文化环境和宗教习俗,采取有效措施,加强文化融合与交流.缅甸项目部会在当地的点灯节期间,组织项目部员工参与当地的相关活动；马来西亚子公司员工在马来华人新年最热闹的初八晚上,与当地华人一起“守寿”到午夜,共度新春佳节；东帝汶分公司员工在工作之余,以茶作为媒介,通过品茶、喝茶,展示中国浓厚的文化底蕴,增进与外籍员工的交流.
突出特色,创新文化传播方式.加强文化创新,建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念,发挥两种文化的优势,提高员工的凝聚力、向心力,找到两种文化的结合点;发挥两种文化的优势,这样能有效消除民族优越感,尊重和理解对方的文化,以平等的态度进行合作与共事.
中国核建通过特色文化建设,积极创建“海内外一家亲”的“家”文化建设.在中秋期间,开展“情寄中秋”图片征集活动,用镜头记录中秋时刻的月光、故事和心情；“十一”国庆期间,为积极做好文化品牌建设工作,围绕企业文化理念,开展“带着国旗司旗去旅行”图片征集活动；围绕工程现场,开展“海外人的一天”摄影活动,通过镜头记录海外各工程项目部各工种、职工及所属国职工一天的工作状态,展示海外员工的喜怒哀乐与工作生活细节；开展以“核建情海外韵”为主题的“青春诗会”活动,彰显海外员工的精神风貌和文化涵养,增进了海外员工与当地员工的文化交流.开展“‘一带一路’上的核建人”故事征集活动,展示中方员工与外籍员工在项目实施过程中能够理解包容、奋勇拼搏、团结协作的精神.在青年突击队活动开展中,将当地青年员工纳入突击队,通过参与共建,加强与当地员工的项目管理、施工技术等方面交流沟通,互相增进对各国文化的理解和包容.
注重关怀,强化海外员工认识.海外项目党组织以跨文化建设为载体,通过全方位的人文关怀,增强海外员工对海外项目工作生活的认识,培养积极心态,更好地投入海外项目建设.
一是对海外员工进行心理疏导,与当地中资机构等建立良好的合作关系,通过开展员工心理健康调适讲座等活动,强化员工心理健康调适意识,帮助员工学会使用心理调适方法调整心态,为维护心理健康,塑造阳光心态,更好地工作和生活起到积极作用.二是利用传统节假日,公司领导对海外员工家庭进行走访慰问,召开家属座谈会,拍摄、制作家属慰问祝福视频传到海外,使在海外工作的员工能够安心、放心、舒心.三是建立与员工的沟通机制,消除顾虑.根据所在国的政治、经济、文化、社会等实际情况,对参建职工进行形势和民俗文化教育,帮助职工认清海外项目施工的有利条件和不利因素,消除畏难情绪和各种思想障碍,增强战胜困难、完成项目建设任务的信心和勇气.四是海外项目部党支部成员通过与员工谈心谈话的方式,在积极了解中国员工的心理和思想动态的同时,也注重加强与外籍员工的交流,关注他们的日常生活；在业余时间,积极组织各类职工开展喜闻乐见的文化娱乐活动,增进员工的归属感和不同文化间的传播交流.
总结积累,讲好海外文化故事.为更好地宣传、贯彻企业文化核心理念,及时帮助员工了解海外文化,推动海外文化建设和发展,有效提升海外项目在当地社会的认可度、亲和力,树立良好的国际形象,为工程顺利推进提供有力支持和保障,中国核建组织开展了企业海外文化案例征集活动.通过一件件普通而平常的真实案例来折射出企业核心文化理念的指导作用,充分展现海外团队、员工在包容和理解各国不同文化中好的做法和经验,以及企业深厚的文化底蕴,为进一步展现中国核建的海外文化,讲好海外故事及积累跨文化管理经验打下了基础.
目前,中国核建跨文化管理已经实现了从“被动式”向“主动式”的转变、从“碎片化”向“系统化”的转变、从“中国化”向“本土化”的转变.
总之,跨文化管理是企业实现本土化、全球化的重要基础,也是避免文化冲突的重要手段.中国核建将坚定不移地按照总书记提出的“亲、诚、惠、容”的重要理念,以“遵循国际化的视野、紧随国际化的理念、融合国际化的文化、执行国际化的标准、集成国际化的资源、干好国际化的工程”为工作方针,在充分认识了解所在国不同文化差异,推动不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,主动融入、相互尊重,推动跨文化管理,努力消除跨文化障碍,有效规避跨文化差异带来的各种风险,为中国核建的海外发展提供“软实力”.
责任编辑：崔 晓
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